Los ferrocarriles

Dinámica de la competencia. A finales del siglo XIX, los ferrocarriles no eran como ningún otro negocio. Requerieron enormes desembolsos de capital para completar la construcción inicial y consumieron más dinero para mantener los trenes en funcionamiento. De hecho, los costos fijos de un ferrocarril eran altos: no importaba la cantidad de carga que enviara un ferrocarril, tenía que pagar el mantenimiento de las vías y los motores, así como los salarios de miles de trabajadores, sin mencionar los costos del servicio de la deuda contraída con construye la línea en primer lugar. En otras palabras, cuesta casi tanto dinero hacer funcionar los trenes vacíos como los llenos. Y ningún ferrocarril podía permitirse el lujo de cerrar las operaciones durante un período de tiempo. Por lo tanto, cuando un ferrocarril se enfrentaba a la competencia por el tráfico, generalmente se desesperaba y comenzaba a reducir las tarifas, ya sea directamente o ofreciendo descuentos a los grandes transportistas. De hecho, desde el punto de vista de un gerente, a menudo tenía sentido cobrar a los transportistas menos de lo que realmente le costaba al ferrocarril enviar sus mercancías, con el fin de atraer o mantener el negocio de la competencia. En la década de 1800, la competencia ferroviaria se había vuelto realmente feroz. Aunque los agricultores y los pequeños empresarios acusaron en voz alta a los ferrocarriles de monopolizar el transporte a los mercados, los ferrocarriles con frecuencia se vieron atrapados en una competencia ruinosa entre sí.

Construcción febril. En el transcurso de la década de 1880, la construcción de nuevas vías férreas se produjo a un ritmo frenético. Aproximadamente 71,000 millas de vías fueron colocadas durante la década; solo en 1887, se construyeron 12,876 millas, más que cualquier otro año en la historia de la nación. En este punto, la red ferroviaria en regiones clave se estaba construyendo en exceso; la especulación financiera impulsaba la construcción, y las líneas competidoras se apresuraban a dejar la pista para reclamar los mejores sitios. Junto con la dinámica operativa fundamental del financiamiento de los ferrocarriles, esta expansión imprudente desencadenó una gran agitación financiera en la industria, agitación que repercutió en toda la economía nacional. A raíz del Pánico de 1893, casi doscientos ferrocarriles entraron en quiebra, lo que representa cuarenta y un mil millas de vías y alrededor de $ 2.5 millones de capital. Para 1895, un tercio del kilometraje de los ferrocarriles de la nación estaba en quiebra.

Construcción de sistemas. Mientras tanto, a partir de la década de 1870, dos líneas, la Pennsylvania Railroad y la Baltimore & Ohio Railroad, completaron los primeros sistemas integrados del país, en cada caso conectando una red de pequeñas líneas de alimentación con grandes líneas troncales que se extendían por miles de millas y ciudades conectadas. en el noreste y el medio oeste, el corazón de la floreciente economía industrial del país. Antes de este desarrollo, muchos habían predicho que cualquier ferrocarril que recorra más de quinientas millas sería demasiado caro de construir y demasiado complicado de ejecutar. Sin embargo, la exitosa expansión de Pensilvania y el B & O marcó el futuro de la industria. Solo se necesitaban las condiciones adecuadas para la consolidación para que otros constructores de sistemas siguieran el ejemplo.

Gould. En el caos competitivo, los gerentes de los ferrocarriles lucharon por obtener ganancias y obtener el control de la industria. En la década de 1880 intentaron repetidamente implementar asociaciones regionales en un esfuerzo por establecer tarifas rentables y distribuir el tráfico entre competidores. Sin embargo, estos esfuerzos carecieron de mecanismos de aplicación efectivos y fracasaron repetidamente hasta que un magnate ferroviario líder decidió expresar su opinión. Jay Gould, que había impulsado gran parte de la expansión agresiva de las décadas anteriores, asistió a reuniones de inversores ferroviarios convocadas por el financiero JP Morgan en 1888 y 1890. En estas reuniones instó a la formación de un cartel ferroviario central para establecer tarifas y distribuir el transporte marítimo entre los diversos caminos.

"Morganización". En 1890, muchos propietarios de ferrocarriles e inversores desconfiaban del financiero que había impulsado gran parte de la construcción competitiva que ahora criticaba. Solo Morgan tenía el prestigio financiero y la credibilidad necesarios para llevar a cabo la ambiciosa tarea de reorganización. Por lo tanto, fue Morgan, con los millones de dólares de capital de inversión que él y sus afiliados controlaban, quien dominó la consolidación y reorganización de los ferrocarriles de la nación, adoptando una estrategia que se conoció como “Morganización”. Aprovechando la expansión de los derrumbes ferroviarios, Morgan adquirió carreteras en quiebra, las infundió con suficiente capital nuevo para sobrevivir, implementó estrictos recortes de costos y supervisó los acuerdos con las líneas competidoras para reducir la competencia innecesaria. Luego estableció mecanismos para controlar la empresa, generalmente un fideicomiso de inversionistas con derecho a voto, durante un período de años después de la reorganización para garantizar que se observaran los acuerdos. Usando variaciones de esta fórmula esencial, Morgan construyó el sistema ferroviario del sur y reorganizó y revitalizó Erie, Filadelfia y Reading, Northern Pacific y otras líneas importantes. Esta consolidación de los ferrocarriles durante la década de 1890 sacó a la industria de la devastación financiera y la llevó al siglo XX.