A lo largo de su vida profesional, Juergen Schrempp (nacido en 1944) ha estado dispuesto a tomar decisiones audaces y asumir grandes riesgos. Después de ser nombrado presidente de Daimler-Benz, la empresa industrial más grande de Alemania, recortó el diez por ciento de su fuerza laboral, eliminó unidades comerciales no rentables y estableció metas ambiciosas para el futuro. A Schrempp se le atribuye la transformación del gigante enfermo, que había sufrido pérdidas récord, en una empresa rentable. Se espera que logre un éxito similar como copresidente de Daimler Chrysler.
Juergen Schrempp nació el 15 de septiembre de 1944 en la pequeña ciudad universitaria de Friburgo, en el sur de Alemania, en un momento en el que la Segunda Guerra Mundial todavía estaba arrasando en Europa. Su padre, un empleado de la universidad, pudo brindarle a su hijo las comodidades de una vida de clase media. Schrempp fue a fiestas en la escuela secundaria, disfrutaba esquiar y tocaba la trompeta. Fiel al espíritu con el que eventualmente dirigiría corporaciones multimillonarias, decidió que se estaba divirtiendo demasiado y, por lo tanto, debería abandonar la escuela. Por sugerencia de su padre, comenzó a aprender un oficio. Schrempp tenía 15 años cuando se unió a Daimler-Benz como aprendiz de mecánico. "Aprendí a hacer lo máximo con el menor esfuerzo posible; todavía lo hago", comentó Schrempp cuando habló sobre sus primeros años en el negocio automotriz en un Semana de negocios, artículo de 16 de noviembre de 1998.
Desde 1974 hasta 1982, Schrempp dirigió las operaciones sudafricanas de Daimler y disfrutó del estilo de vida relajado de ese continente. Su siguiente asignación fue ocuparse de las operaciones comerciales de Daimler en Cleveland, Ohio. Pudo deshacerse de la empresa de su problemática unidad de camiones, Euclid, y disfrutó del ambiente informal estadounidense. En 1984, Schrempp regresó a Sudáfrica como vicepresidente y luego presidente de Daimler. Usó su posición de notoriedad para hablar en contra del apartheid, la separación legal de razas que entonces se practicaba en Sudáfrica. Años más tarde, Schrempp fue nombrado Cónsul General Honorario de Sudáfrica en los estados federales alemanes de Baden-Wuerttemberg, Renania-Palatinado y Sarre por el presidente de Sudáfrica, Nelson Mandela. Recibió la Orden de la Buena Esperanza en 1999, en reconocimiento por su destacado servicio a Sudáfrica.
Atrevido y amistoso gana en grande
Muchos alemanes, especialmente aquellos relacionados con el éxito de Daimler-Benz, estaban preocupados cuando Schrempp asumió las riendas como presidente en 1995. Se había ganado la reputación de ser un temerario amante de la diversión, y se preguntaban si tal frivolidad conducía a dirigir el institución alemana sólida y sombría. Schrempp estaba decidido a actuar sobre las devastadoras pérdidas que su empresa había sufrido al comprar demasiadas empresas sin preocuparse lo suficiente por las ganancias. Schrempp comenzó a desarrollar su estrategia cuando notó la cotización de Daimler en la Bolsa de Valores de Nueva York. Estableció prácticas contables que harían evidente las graves pérdidas para todos, en particular para los accionistas extranjeros. Cuando los inversores querían saber si obtendrían algún rendimiento de sus inversiones, Schrempp se convirtió en un evangelista. Comenzó a defender la necesidad de un cambio continuo para que una empresa resultara rentable. También predicó la honestidad, que otros a veces encuentran brutal. Al principio de su mandato como director de Daimler-Benz, Schrempp anunció que cada división de la empresa debe obtener un rendimiento del 12 por ciento de todas las inversiones de capital. Solo cinco meses después de que el presidente anterior, Edzard Reuter, indicara un cambio de rumbo de la empresa, Schrempp anunció una pérdida de 1.1 millones de dólares durante el primer semestre de 1996.
Según el sitio web de AFL-CIO en 1999, Robert Eaton, presidente y director ejecutivo de Chrysler Corporation, ganaba un salario ocho veces mayor que el de Schrempp. Este no fue un caso aislado. Los ejecutivos estadounidenses tendían a ganar más que sus homólogos europeos por grandes sumas. Si bien Schrempp mantuvo un enfoque europeo más conservador para los negocios en algunas áreas, continuó aplicando el método estadounidense de reducción de costos para que las operaciones se ejecuten de manera más eficiente, tanto para la producción como para las finanzas. Aún así, Schrempp siempre se identificó con los trabajadores más que con la gerencia corporativa. Su descaro e irreverencia hacia temas considerados sagrados para los directorios corporativos, lo mantuvo bien con aquellos que dirigía. Con su experiencia como mecánico humilde, Schrempp entendió la importancia de reunirse con sus trabajadores en sus propios términos, en sus propias oficinas, en lugar de ordenar su comparecencia ante él. Los gerentes de una de las fábricas de la Selva Negra (la región del sur de Alemania) le hicieron saber a Schrempp que no podían obtener el retorno del 12 por ciento que estaba solicitando. Él mismo acudió al comité de empresa. Unas cuantas cervezas y una discusión persuasiva hicieron lo que los gerentes no habían podido hacer: consiguió el compromiso de los trabajadores de que obtendrían la recompensa que él deseaba. El 27 de noviembre de 1998 el Financial Times nombró a Schrempp en la posición número tres en su lista de los "Líderes empresariales más respetados del mundo", siguiendo a Jack Welch de General Electric y Bill Gates de Microsoft.
Rebelde con muchas causas
Schrempp seguía satisfecho con su reputación de rebelde, mientras seguía decidido a ascender en el mundo de los negocios y las salas de juntas corporativas. Al discutir los cambios en los negocios alemanes, dijo Forbes en abril de 1996, "Alemania se parece un poco más a Estados Unidos. La primera prioridad, para poder ocuparse de los problemas sociales, es que hay que ser rentable". Schrempp había creado la primera compañía reducida de Alemania que resultó en enormes ganancias para los accionistas cuando distribuyó la reserva oculta de Daimler de $ 5.63 mil millones en un pago único. Según Holman W. Jenkins, Jr. en El Wall Street Journal, el 10 de junio de 1998, "Según la ley alemana, el pago se hizo libre de impuestos. Daimler se convirtió en una mujer honesta y el capitalismo alemán nunca volvería a ser el mismo".
Schrempp prefirió la compañía de artistas y otros que no estaban en el mundo empresarial. Parecía crear un equilibrio entre su vida privada y laboral. Su compromiso, particularmente con la causa del desarrollo económico en Sudáfrica, demostró que este hombre de constante sorpresa se preocupaba por mejorar la vida de todos los miembros de la sociedad, no solo de los jefes corporativos y los inversores adinerados. En una época en la que los ejecutivos cambian de trabajo con frecuencia, Schrempp se mantuvo fiel a la única empresa que le brindó su primera oportunidad real a la edad de 15 años.
Otras lecturas
Semana de negocios, 10 de febrero de 1997, pág. 52; 16 de noviembre de 1998, pág. 83.
Prensa libre de Detroit, Mayo 8, 1998.
Las noticias de Detroit, Enero 8, 1999.
El economista, 16 de marzo de 1996, pág. 72.
Forbes, 22 de abril de 1996, pág. 165.
The New York Times, 26 de enero de 1996, 8 de mayo de 1998; 1 de abril de 1999; 18 de noviembre de 1999.
El Wall Street Journal, 8 de mayo de 1998; 10 de junio de 1998.
The Washington Post, Mayo 8, 1998.
CNNfn, la red financiera. "Jefes de coches al unísono" (1 de febrero de 1999). Disponible en: http://www.cnnfn.com.
iQuest 8 de enero de 1999. Disponible en: http: //www.iquest.html.
Agencia Panafricana de Noticias. "Mandela Departs for Germany". Disponible en: http://www.aaafricanews.org/PANA/news/19990128/feat4.html. □